Sucesso e Fracasso no Novo Marketing de Relacionamento

Marcelo de Andrade

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Qualquer grande solução para nossos problemas pode ser subutilizada se não for devidamente aplicada. E antes disso, se não for devidamente compreendida.

Observe um dos vários exemplos que temos a nossa volta. E não são poucos. O uso dos "palm tops" nas empresas, por exemplo. Uma grande ferramenta, repleta de recursos, comumente utilizado para preencher um "Excel" padrão ou para ouvir algumas "musiquinhas" em mp3. Todo o seu potencial em servir como uma ferramenta ao trabalho de campo é subutilizado.

"Subutilizar" consiste em uma das mais bem feitas e constantes ações que o ser humano desenvolve. É quase que um dom natural que todos temos em não explorar o potencial que as grandes soluções oferecem. Ou pior, distorcer suas reais funcionalidades.

O Marketing de Relacionamento sofreu do mesmo problema. Taxado no final da década passada como a "reinvenção da roda" para as ações de Marketing dentro das empresas, o conceito prometia aumentar rentabilidade de forma gradual e constante por meio do conhecimento e relacionamento com clientes e prospects. Na verdade, o conceito quando bem aplicado realmente produz tudo isso e muito mais: ele pode otimizar verbas destinadas a marketing, trazer novos negócios, contribuir generosamente na construção de uma marca e fornecer subsídios de prevenção a possíveis crises ou estratégias pró ativas de produto e preço. Mas, assim como outras grandes soluções criadas pelo homem, o Marketing de Relacionamento tem sido subutilizado ou mal interpretado.

E esta má interpretação tem como responsáveis os seus próprios idealizadores que transmitiram o conceito de forma parcial e fragmentado, gerando um "telefone sem fio" que distorceu a verdadeira essência do CRM.

A Sigla CRM (Customer Relationship Management) representa para o senso comum o conceito de relacionamento com o cliente via software ou grandes investimentos em tecnologia. Este erro tem contribuído diretamente para que grandes "Campanhas de CRM" se tornem grandes cases de fracasso gerencial e desperdício de verbas em Marketing.  Tudo porque o foco das estratégias se volta para os seus "meios" e não aos seus "fins".

Como sabemos, os fins justificam os meios e não o contrário. Em geral o planejamento para CRM peca ao tentar adequar seus clientes e funcionários a um super software "plug and play" com uma infinidade de funções e pouca relação com os objetivos e peculiaridades de uma campanha de relacionamento com o mercado.

Tecnologia, em seus diferentes níveis de aplicação, é um braço essencial às estratégias de CRM. Mas dentro de uma Estratégia de Marketing de Relacionamento eficaz estarão sempre abaixo de um elemento importantíssimo: o comprometimento humano dos agentes envolvidos e de suas reais necessidades.

Para entender melhor esta idéia é importante primeiro definirmos algumas características do CRM, ou Marketing de Relacionamento.

Primeiro: toda e qualquer empresa pode e deve fazer Marketing de Relacionamento (ainda que esta necessidade exista em graus diferentes). Afirmando isso, consequentemente, afirmamos que todos devem ter condições (estruturais e financeiras) para executar uma estratégia desta natureza. Assim, de imediato já desmistificamos a necessidade de se pensar em CRM como grandes e caros softwares. Se não, como poderia o "Seu Manoel" da padaria da esquina investir milhões em sistemas de software e hardware para conseguir estabelecer uma relação rentável de relacionamento com seus clientes? O seu grau de tecnologia poderia ser um simples banco em Acces ou algumas anotações em sua caderneta com procedimentos devidamente compartilhados e padronizados entre seus 4 ou 6 funcionários. Com isso ele poderia fazer Marketing de Relacionamento com grandes resultados sem ter que investir milhões.

Segundo: devemos pensar em Marketing de Relacionamento como uma evolução ideológica e conceitual do Marketing contemporâneo. Se o bom e velho Marketing definiu sabiamente a necessidade em se conhecer o mercado e se estruturar internamente segundo as exigências externas, o Marketing de Relacionamento vai além e estabelece que além de conhecer é necessário se relacionar e criar vínculos duradouros com seus clientes, parceiros e funcionários. E isso é essencial a todas as empresas. Sem exceções.

Terceiro: qualquer planejamento de Marketing de Relacionamento, por menor que seja, deve inicialmente focar os objetivos e metas que se espera de uma estratégia como esta, para em seguida definir como ela será suportada. Aí sim, poderemos definir com precisão se teremos que investir milhões de dólares em um grande software americano de gerenciamento de dados ou alguns reais em uma caderneta com 150 folhas. E isso se replica para todos os elementos que compõem e suportam a estratégia de relacionamento.

Quarto e último: assim como existem grandes cases de fracasso em relação a subutilização do CRM, existem outros de sucesso que mostram o quanto as estratégias de Marketing terão de evoluir. São empresas que, investiram em Marketing de Relacionamento, aumentaram lucratividade em mais de 90%, reduziram o churn em até 40% e otimizaram suas verbas destinadas às ações de mercado. Estas, com certeza, entenderam o conceito e dificilmente o abandonará.

Para as outras, assim como a nós mesmos, fica o desafio de lutar contra a subutilização de nossas soluções, ferramentas e de nossas próprias mentes. Lutar contra a má interpretação do conceito CRM e da necessidade de se relacionar com cada cliente de forma inteligente e rentável. Sob o risco, sempre eminente, da derrota justificada ou do sucesso sem precedentes.