Marcos Dutra, MBA - Editor     

 

Maria Celeste Parra

Executiva da área de Marketing de uma grande seguradora multinacional, formada em Comunicação Social e pós-graduanda em Marketing de Serviços na FAAP-SP.

mceleste@chubb.com 

CRM - Customer Relationship Management é uma filosofia que envolve pessoas, processos e tecnologia, e que visa a criação de uma sistemática para adquirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a vida dele e não apenas no momento em que realiza uma transação comercial com a empresa. Para isso é preciso fazer uso intensivo da tecnologia da informação. Mas não apenas isso. Mas o ponto principal é que é necessário mudar a cultura da organização, através de treinamento de funcionários para que o projeto funcione e não seja mais um dos programas que tinham tudo para ser um sucesso mas morreram...

 Implementar tecnologias de CRM sem fazer o redesenho dos processos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao cliente, poderá ser apenas um projeto de informatização do call center ou da área de vendas, não conduzindo aos resultados esperados pela organização.

Outro ponto importante é que CRM é muito mais do que um conjunto de software, e muitas vezes é confundido assim. É um processo contínuo que compreende uma estratégia de negócios, mudança de cultura dentro da organização, como foi antes mencionado e uso de tecnologia. Pela grande complexidade, não se implanta CRM de uma única vez e nem de uma forma padrão.

A implementação do conceito de CRM implica numa série de mudanças nas organizações. Uma delas diz respeito à integração de áreas que no modelo convencional costumavam trabalhar de forma independente, como os setores de atendimento, vendas e marketing. Como a nova estratégia visa o estabelecimento de uma visão única do cliente, é necessário treinamento interno e mudanças nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes áreas da empresa. É essencial que o projeto de CRM contemple a integração de todos os pontos de contato com o cliente (call center, sites na Internet, emails, informações colhidas em campo pela força de vendas, entre outras), com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia (sistemas de gestão) e com as ferramentas de análise de dados.

Mas apenas contar com soluções tecnológicas não leva a melhores resultados. É preciso que sejam utilizadas adequadamente e que haja uma mudança de foco. A tecnologia permite não apenas acumular várias informações sobre o cliente, mas também a possibilidade de reunir pessoas com características comuns num mesmo grupo. No entanto, cabe à área de marketing a decisão de como utilizar essas informações de forma a trazer melhores resultados para a companhia. Se houver uma estratégia de CRM, serão criadas ações específicas para aquele grupo de clientes que trazem maior valor para a companhia e não para todo o database. Assim, está na capacidade dos profissionais de marketing da cada empresa fazer com que as ações dêem retorno, que dêem certo. E isto não é fácil. De nada adiante ter toda a tecnologia se a estratégia não for bem desenhada por estes profissionais. Não funcionará.

Outra diferença básica é a integração entre as áreas e as pessoas dentro da organização, um ponto que também é bem delicado. De nada adianta o marketing fazer uma campanha promocional para um determinado público se o call center e a área de vendas não forem devidamente informados sobre isso. Com a mudança de paradigma, de um lado a tecnologia amplia as possibilidades de análises e facilita o trabalho do pessoal do marketing, mas de outro esses profissionais terão até mais atribuições, na medida em que precisarão desenvolver mini campanhas publicitárias para os diferentes públicos. E eles devem estar preparados para este novo desafio, do contrário não dará certo.

A área mais problemática para a implementação do CRM costuma ser a comercial.

Quanto mais o vendedor souber sobre o cliente, melhor será seu desempenho em termos de vendas. No modelo tradicional, o vendedor não tinha esse registro histórico do comportamento do cliente, mas apenas informações sobre as compras que ele havia efetuado no mês anterior

Mas o que vale para todas é que o principal ativo do vendedor é a sua carteira de clientes. Quando se implanta CRM é preciso que o vendedor compartilhe com a empresa as informações sobre seus clientes e isso pode gerar resistências na medida em que ele se sente ameaçado. De posse das informações, a empresa pode dispensar o vendedor, caso ele não atinja as metas esperadas, e o substituir por outro. No sistema tradicional, o cliente é do vendedor. Com o CRM, o cliente é da empresa. Não é um medo infundado e o sucesso da implementação do novo conceito, nessa área, dependerá de como a organização irá lidar com essa questão. Em muitos casos, a empresa é que terá que fazer algumas mudanças na forma como cobra a performance de seus vendedores e de como os remunera. Como se trata de uma estratégia que visa conhecer o cliente, o vendedor não poderá mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas, porque em algumas situações ele poderá não atingir essas metas, mas estará trazendo para a organização informações importantes sobre os clientes. São mudanças que precisam ser estudadas pelas empresas, de acordo com a sua área de atuação. O importante é que haja uma negociação com a força de venda nesse sentido. Também é fundamental que a empresa saiba mostrar os benefícios que o vendedor terá com o CRM como, por exemplo, o acesso ao banco de dados corporativo e a conseqüente obtenção de informações detalhadas e online sobre os produtos e serviços disponíveis, níveis de estoques, prazos de entrega, etc. É necessário que a empresa deixe claro que haverá uma troca de informações, de parte a parte, e também deve assegurar a transparência nesse processo.

A área de Recursos Humanos pode colaborar para o sucesso da implementação do CRM, mas isso dependerá de como esse setor está definido dentro da organização. Normalmente, quando se quer implantar uma nova cultura dentro da empresa, esse processo deve ser conduzido pelas pessoas que estão motivadas para isso, e os chamados multiplicadores, às vezes, estão no marketing, na área de TI ou no atendimento, e não necessariamente no RH. Mas as organizações que já vêem o RH como uma área fundamental para captar e reter talentos, a sua participação no processo pode ser bastante positiva, contribuindo para mapear as habilidades requeridas para determinada função, capacitar as pessoas e contratar novas para cobrir um eventual gap, monitorar o processo de mudança e estipular a continuidade de treinamentos, de acordo com a necessidade. O RH também poderá contribuir, e muito, para mudar a forma de remuneração de pessoal com base nas metas definidas pelo CRM.

 É, portanto, um relacionamento que deve ser construído ao longo do tempo. O mais complexo é integrar os canais de comunicação direta com o cliente com os sistemas corporativos para que as informações obtidas cheguem ao marketing e à área comercial, de forma a que as analisem e as utilizem para criar novas ações. Nunca o ganho pode ser de uma área apenas, mas de toda a companhia. A estratégia deve ser vivenciada por todos dentro da organização. O maior problema e causa de grande resistência por parte das empresas refere-se à integração dos sistemas, o que requer investimentos pesados e os resultados obtidos não são imediatos. Em média, um projeto de CRM demora dois anos para começar a apresentar os benefícios e precisa estar em constante evolução.

A implementação de estratégias de CRM não é simples. Para a maioria das empresas significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. É algo que não se faz do dia para noite. Requer muito planejamento, o envolvimento da alta direção e de todos os funcionários no processo. Toda a organização, e não apenas as áreas de marketing, venda e atendimento, devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata consciência do papel que cumprem. Não é a tecnologia, por melhor que seja, que constrói o relacionamento com os clientes, mas as pessoas envolvidas no processo. E este e o ponto em questão que estamos falando: de pessoas, seres humanos.

 E e por essa razão que e tão difícil fazer dar certo.

A teoria, embora relativamente simples, mostra-se complexa na prática porque não existe uma fórmula padrão que se aplica a todas as empresas indistintamente.

O envolvimento deve ser da empresa como um todo.

Em outras palavras, exige o envolvimento da alta direção e do staff executivo que terão a missão de mobilizar a companhia para a implementação do projeto através do estabelecimento de metas setoriais. Também exige muito treinamento dos funcionários para que todos entendam o conceito e saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnológicas implantadas. O CRM deve ser visto pelos funcionários como algo que irá contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanças necessárias para o sucesso do projeto. Sem o envolvimento das pessoas nenhuma iniciativa dará certo

Mudar a cultura da organização é um tremendo desafio e se não for feita de forma adequada pode causar sérios traumas nas pessoas e trazer prejuízos para a organização.

MAIO 2004